Har du brug for nogle simple hacks, der kan forbedre din porteføljestyring og øge værdifokus i din organisation? Så læs med her!

Virkelig mange organisationer er ’gået agil’ det seneste årti. Nogle ved at indføre Scrum, andre med en fuld skaleret model med agil porteføljestyring og ny økonomistyring. Hvad der startede som græsrodsbevægelse i enkelte udviklingsteams er efterhånden blevet den daglige arbejdsmetode og ord som Scrum, Backlog, Product Owner er blevet gængs terminologi blandt alle organisationens medarbejdere.

Samtidig med, at agile arbejdsmetoder breder sig ud til flere funktioner og etablering af teams sker på tværs af afdelinger, bliver vores styringsmodel udfordret. Som ’agiliteten’ øges, udfordres langsomt men sikkert governancemodellen, økonomistyringen, rapporteringen, budgetteringen og risikostyringen.

De fleste organisationer jeg har rådgivet igennem en agil transformation, har været vant til et paradigme, hvor projekter og ideer blev (og i nogen tilfælde bliver) indsamlet årligt, diskuteret og finansieret centralt og eksekveres af ansvarlige forretningsområder.

Jeg har observeret, at det har givet anledning til en række hovedpiner i eksekveringen, f.eks.:

– Flaskehalse hos nøglepersoner
– Budgetoverløb (eller i få tilfælde mindre forbrug)
– Manglende fleksibilitet i de strategiske initiativer
– Reducerede muligheder for at udnytte ny viden og tilpasse sig markedet
– Og i værste fald manglende fokus på hvilken værdi vi ønsker at realisere

Løsningen indtil nu har været mere styring, mere rapportering på fremdrift, isolering af nøglemedarbejdere osv. Men har det hjulpet tilstrækkeligt – eller kæmper vi fortsat med de samme problemstillinger? Og kan vi i så fald løse udfordringerne på en anden måde?

Jeg oplever, at de fleste organisationer, der får succes med at arbejde mere agilt, har erkendt, at det, der virkede i går, ikke virker i dag. Nogle har også stiftet bekendtskab med agil porteføljestyring, eller Lean Portfolio Management (LPM), som det også kaldes.

Sådan tackler du problemstillingerne

Der eksisterer endnu ikke udbredte letvægtsrammeværk for agil porteføljestyring (tilsvarende eksempelvis Scrum og Kanban for eksekveringen). Enkelte skaleringsrammeværk som f.eks. SAFe og LeSS har dog givet gode bud på hvilke komponenter, der indgår i en effektiv styring af din projektportefølje fra strategi, prioritering, planlægning og opfølgning.

Årsagen til den manglende udbredelse er nok, at det anvendte porteføljestyringsrammeværk, ledelsesforventninger – eller bare lysten til at svare på alle problemstillinger – bliver drivende for forandringen. I stedet for at gøre én ting rigtigt, bruger mange organisationer derfor lang tid og meget energi på detailspørgsmål, der ofte ikke løser kerneproblemstillinger for effektiv porteføljestyring.

Gennem en masse projekter, både nationalt og internationalt, har jeg erfaret, at omstillingen til agil porteføljestyring kan virke uoverskuelig. Organisationer drukner ofte i proces eller micro-management af projekterne i porteføljen, fremfor at optimere efter hastighed, beslutningskraft og værdifokus.

Ud fra projekter og problemløsningssessioner med kunder og kollegaer, har jeg derfor opstillet tre indsatsområder, eller simple ’no regret moves’, som stort set alle organisationer kan drage fordel af:

1. Transparens
2. Prioritering
3. Flow

Indsatsområde 1: Transparens

Transparens handler om synlighed af hvilken værdi, vi som organisation ønsker at skabe for vores kunder (interne eller eksterne) og hvilken del jeg som medarbejder eller team bidrager til.
At gøre porteføljen transparent har naturligvis mange lag. Afhængig af hvor din organisation er på jeres agile porteføljestyringsrejse, vil der være forskellige teknikker I kan bruge. For jer, der endnu ikke er kommet i gang, vil jeg anbefale en meget simpel og effektiv teknik: Start med at visualisere jeres projektportefølje i nedenstående simple Kanban (japansk for ’skilt’):

Et Portefølje Kanban giver et godt overblik over, hvad der er på vej ind, hvad teams kan starte med at levere når de har kapacitet – og hvor meget I allerede har i gang.

Derudover vil det gøre jer i stand til at facilitere diskussioner med jeres porteføljeledelse og få besvaret essentielle spørgsmål som f.eks.

– Lykkes I med at færdiggøre projekter?
– Har I gang i de rigtige projekter (og understøtter det jeres strategi?)
– Er der for meget i gang som forhindrer jer i at starte noget nyt og vigtigt?
– Hvordan ser jeres pipeline ud og understøtter det de roadmaps, I har kommunikeret til interessenter?
– Eller kort sagt: Arbejder vi reelt hensigtsmæssigt i organisationen i forhold til at skabe mest værdi og realisere vores vision?

Vi har i Ugilic mange eksempler på, hvordan det at etablere sådan et portefølje-kanban i sig selv kan skabe værdi. Værdien kommer direkte ud fra den transparens der skabes, og den dialog som transparensen uundgåeligt igangsætter. Vi ser derfor, at dette er en ekstrem effektiv og hurtig måde at komme i gang på.

Indsatsområde 2: Prioritering

Prioritering er essentiel. I agile teams er det almindeligt kendt, at backloggen skal være prioriteret, så teams kan trække den vigtigste opgave når de har ledig kapacitet.
Men gælder det samme ikke for porteføljen?
Jo, selvfølgelig, men alligevel oplever jeg igen og igen, at organisationer opererer med en prioriteringsmodel der er karakteriseret ved en rubricering af projekter i følgende kategorier:

1. Strategiske projekter
2. Compliance projekter
3. Alt andet

Derved står teams (eller teams af teams) defakto med adskillige prioritet 1-projekter. Hvad er så det mest væsentlige at starte med?

Hjælp din organisation ved at tage aktiv stilling til i hvilken rækkefølge, værdien skal leveres i, ved at prioritere jeres projektportefølje.

Et simpelt værktøj til at understøtte porteføljeprioritering er ’Cost of Delay’, som Don Reinertson skriver om i The principles of Product Development flow. Cost of Delay beskriver forholdet mellem værdien af en aktivitet og den tid det tager at udfører aktiviteten.

Cost of Delay = værdi / opgavestørrelse
Anvender vi denne simple formel på vores projektportefølje, får vi et ret nyttigt input til diskussionen om prioriteringen af projekterne i porteføljen.

Den væsentligste forskel mellem Cost of Delay og Cost/Benefit, som mange organisationer anvender, er at Cost/Benefit analysen ikke tager stilling til hvor lang tid det tager at udvikle produktet og dermed binde ressourcer. Cost of Delay favoriserer mindre opgaver og understøtter nedbrydningen af opgaver, med henblik på hurtigt realiseret værdi.

Læs mere i artiklen Cost of Delay på Kanbanize.com.

Indsatsområde 3: Flow

Optimering af porteføljens flow står på de fleste organisationers ønskeliste. Selvom mange har været gennem Lean, Six Sigma eller agile transformationer har WIP limits (Work in Progress limit, altså en begrænsning af igangværende arbejde, ikke ramt projektporteføljen endnu.

Næsten alle er enige om, at det er dræbende at sidde i kø på motorvejen. Da de fleste har relativt ens arbejdstider, ender vi ofte med at pendle til og fra arbejde indenfor det samme tidsrum.
Forestil dig, at vi kunne flytte rundt på arbejdstiden eller samle flere passagerer i samme bil. Det ville begrænse antallet af biler, der samtidigt anvender motorvejen og dermed reducere tiden anvendt i kø.

Når vi bruger WIP limits på igangværende arbejde (eller på analyse af fremtidige opgaver), arbejder vi fokuseret på at færdiggøre én opgave (tilsvarende flere passagerer i en bil), og begrænser samtidigt også træk på flaskehalsmedarbejderne.
Når vi starter med WIP limit i et team, starter vi ofte med at begrænse antallet af igangværende opgaver til antallet af medlemmer i teamet. Derefter eksperimenterer vi med, om vi kan øge samarbejde ved at reducere grænsen yderligere.

Når det kommer til optimering af flowet i din portefølje, kan du overveje, om du kan gøre det samme med din portefølje. Kan du begrænse antallet af projekter til antallet af teams eller endnu lavere? Konkret har vi oplevet, at analysefasen kan reduceres med mere end 80% ved at begrænse antallet af analyseopgave og udføre analysen sammen som et krydsfunktionelt hold.

Rejsen begynder her

Agil porteføljestyring er en kontinuerlig optimeringsrejse. Der er naturligvis masser af andre emner under paraplyen ’agil porteføljestyring’ og, som med mange agile praktikker, er den ideelle model for jeres agile porteføljestyring og governancemodel helt afhængig af din organisations modenhed, kultur, størrelse, forandringsparathed, produkter osv.

Men uanset hvor du er på din agile rejse, vil en investering i øget transparens, bedre prioritering og optimeret flow øge dit fokus på værdi, alignment til strategi og hastigheden for din portefølje, og derved jeres samlede værdiskabelse.

Er du interesseret i lære mere om agil porteføljestyring eller ønsker en dialog om hvordan Ugilic kan bidrage til at gøre din portefølje mere agil, kan du kontakte mig her: https://ugilic.dk/morten.

Arbejder I allerede med SAFe men endnu ikke helt har knækket nøden med jeres agile porteføljestyring, vil jeg anbefale dig at kigge nærmere på mit kursus, SAFe Lean Portfolio Management – Agil Porteføljestyring.