De typiske udfordringer ved introduktion af agile metoder, jf. mit seneste indlæg, er organisatoriske. Det betyder, at vil man som leder have den fulde effekt af investeringen i agile coaches, Product Owner kurser, Scrum Masters certificeringer osv., så undgår man ikke at involvere sig.

I dette indlæg vil jeg give nogle konkrete eksempler på ledelsesadfærd, jeg har oplevet, som var med til at skabe rammerne for en succesfuld agil transformation. Eksemplerne er alle fra den samme leder, en CIO i en større dansk virksomhed. For hver indsats vil jeg desuden reflektere over, hvad han også kunne have gjort set i bagklogskabende ulideligt klare lys.

Etablering af en bredt funderet guidende koalition

Noget af det første, den pågældende leder gjorde, var at etablere et tværorganisatorisk transformationsteam. I stedet for at den pågældende leder stod alene med forandringen, så blev det dette teams fælles opgave at udbrede Agile i organisationen. I dette, og mange andre tilfælde var det ekstremt vigtigt, at både IT og forretning var repræsenteret i teamet. De havde tidligere haft et typisk kunde-leverandør forhold, og for at sikre buy-in, var det derfor vigtigt, at forretningen var med til at forme de nye arbejdsformer. Desuden var Ugilic repræsenteret ved undertegnede som garant for den fornødne agile ekspertise.

Retrospektivt, skulle vi havde involveret HR fra starten. De kom desværre først med senere i processen, hvilket skabte en del modstand. På det tidspunkt havde man f.eks. allerede besluttet sig for rollebeskrivelsen for en Scrum Master, og da denne rolle var ny i organisationen, så passede den ikke naturligt ind i det eksisterende HR rammeværk.

En agil tilgang til Agile

Udover at etablere et transformationsteam så valgte man også at gribe forandringen agilt an. Dvs. at man arbejde med en vision, en backlog med mulige eksperimenter (forandringer), integrationer på ca. fire uger, reviews (demoer af forandringerne) og ikke mindst retrospectives, hvor retningen og indsatsen blev evalueret.

Retrospektivt havde vi alt for mange initiativer i gang samtidigt. Der var et stort pres fra nye teams for at komme i gang, og vi havde desuden mange ideer om, hvilke indsatser vi skulle igangsætte.

Et klart signal

Tidligt i processen valgte den pågældende leder at tilpasse organisationen til det agile setup. Det betød bl.a. en nedlæggelse af PMOet (Project Management Office) og Testafdelingen. Disse funktioner varetages i en agil organisation af teamsne, og ikke via centrale enheder. Denne ændring var et ”point-of-no-return” og sendte således et klart signal om, at det agile var kommet for at blive.

Retrospektivt var ovenstående den helt rigtige løsning. Hvis man som leder hele tiden vælger ”det sikre”, så opnår man sjældent ekstraordinære resultater. Hvis man f.eks. både vil have en central metodeafdeling og lade metoden leve og udvikle sig i selvorganiserende teams, så ender det desværre sjældent godt. Man sender et tvetydigt signal til organisationen og skaber dermed grobund for interessekonflikter og/eller unødigt tunge arbejdsgange.

Transparens og korte feedback loops

To helt centrale elementer i Agile er transparens og korte feedback loops. Det gælder ikke kun for teamsne, men for hele organisationen. I dette tilfælde blev der etableret en visuel tidslinje, hvor medarbejderne løbende kunne blive opdateret på nye tiltag, som f.eks. etablering af nye teams. Desuden blev der ugentligt sendt nyhedsbreve ud, og ledelsen deltog ved flere lejligheder i dialogmøder.

Retrospektivt kunne vi godt havde gjort mere ud af indsamle og bruge feedback fra organisationen. Vi afholdte en række velbesøgte og konstruktive dialogmøder, men specielt i starten var der for langt mellem mulighederne for at give transformationsteamet og ledelsen struktureret feedback på indførelsen af Agile.

Styrke i sårbarhed

Det sidste jeg vil fremhæve fra den pågældende leder, er en episode, jeg aldrig glemmer. Forholdsvis tidligt i processen holdt han et informationsmøde for hele IT afdelingen, hvor han informerede om planerne for, at indførelse Agile. Han fremlagde bl.a. formålet med transformationen og den overordnede plan for de første måneder, og så sagde han, ”Jeg ved ikke, hvor rejsen ender, men jeg føler mig overbevist om, at det er et bedre sted”. Dette var et skelsættende øjeblik for en leder, som i organisationen var kendt for at ”have styr på det”. Eller måske rettere, foregive at have styr på det. Nu indrømmede han i stedet, hvad nok er virkeligheden for de fleste ledere, at han alene ikke havde alle svarene.

Fremadrettet vil jeg ønske, at flere ledere tør udvise den samme sårbarhed. I ovenstående tilfælde gav det ikke kun en styrkelse af lederens troværdighed, men også et øget engagement i organisationen. Det var en invitation til at involvere sig i at definere rejsen, inden for de angivne rammer, og den blev der kvitteret positivt og engageret for.

Konklusion

Ingen er perfekte, heller ikke den pågældende leder i dette eksempel. Han (og jeg) begik også en række fejl i forløbet som førte tilbageskridt med sig. Heldigvis var det som regel to frem og en tilbage, og ikke omvendt. At vejen er snørklet og uforudsigelig viser blot, hvor svær forandring er, ikke mindst når den starter med en selv, og man ikke på forhånd kender sluttilstanden.

Har du erfaringer med ledere, der skaber postive rammer for Agile, eller måske det modsatte, og har du lyst til at dele dem, så tøv ikke med at bruge kommentarfeltet herunder.