Da Walt Disney skabte Disneyland, indhegnede han ikke græsplænerne, før han så, hvor folk gik. De hyppigst anvendte stier blev efterfølgende omdannet til fortove. Den samme taktik har man anvendt på bl.a. Michigan State universitetet (topbilledet). I stede på forhånd at forsøgersøge at f0rudsige, hvor eleverne vil gå mest, har man lænet sig tilbage og ventet på, at stierne ville opstå af sig selv. Herefter har man understøttet de studerendes adfærd ved at brolægge stierne. Omvendt findes der også tonsvis af eksempler på, at man forsøger at styre, hvor folk går. Nedenstående billede er fra en skole, hvor et hegn er rejst for at blokere en veltrafikeret sti. Den gamle sti består, og en ny sti opstår (Foto via u/zorflax).

Hvem designer jeres agile stier?

Hvis vi anvender stierne som metafor for organisatorisk udvikling, sætter lederne i din organisation så hegn op for at kontrollere udviklingen eller observerer og understøtter de den?

Det er efterhånden bredt anerkendt, at der ikke er én rigtig måde at transformere en organisation på. Rejsen skal designes indefra-ud, af organisationen og for organisationen. En one-size-fits-all tilgang, hvor centrale beslutningstagere anlægger alle stier, kan nemt føre til suboptimale resultater, som i eksemplet med hegnet herover. Ofte ender disse transformationer mere som agile installationsprojekter end reelle kulturelle transformationer af, hvordan man arbejder. Man kan vise hegnet frem ved festlige lejligheder, men medarbejderne går reelt deres egne veje.

Toppen af isbjerget

For at designe en succesfuld agil transformation er det selvfølgelig vigtigt, at ledelsen (gerne forankret hos den administrerende direktør) tager tydeligt ejerskab for ambitionerne, og for hvor organisationen skal hen. Jeg kan ikke understrege vigtigheden af dette element nok. Hvis man ønsker at skabe en reel kulturforandring i måden, man arbejder på, starter det altid med ledelsen. At introducere agile metoder er blot toppen af isbjerget. En reel transformation kræver, at man gentænker centrale organisatoriske processer som f.eks. driftsmodellen, HR, performance management, investeringsplaner og det fysiske og virtuelle arbejdsmiljø.

Lad medarbejderne vise, hvor stierne skal være

Er man tydelig på retningen og rammerne, så kan man med fordel, som i eksemplet med stierne på Michigan University, læne sig lidt tilbage og lade medarbejderne forme stierne.

Et eksempel fra Ugilic er vores nyeste initiativ, Den agile sommerskole. Efter en plenumdialog, hvor vi hurtigt blev enige om, at sommerskolen er en god idé, har det været en ledelsesopgave at koordinere, markedsføre og skabe infrastrukturen (et nyt website) til at understøtte sommerskolen. Men selve indholdet er skabt af mine kollegaer i Ugilic. I stedet for en centralt styret proces har alle haft mulighed for at byde ind med de emner, de har mest passion for at facilitere og tale om. Det har ført til et program med alt fra Spiral Dynamics (værdisystemer) og Agile, over Energi Management, til mere klassiske emner som f.eks. hvordan man kan stå stærkt som Product Owner og hvordan man skaber team performance.

Man vil formentlig kunne argumentere for, at sommerskolen kunne blive en større kommerciel succes, hvis man havde valgt mere sikre emner. På den korte bane en god pointe, men på den lange bane tror jeg ikke på det. Jeg tror derimod på, at det skaber større engagement, organisatorisk læring og kvalitet i leverancen, at mine kollegaer selv har skabt indholdet – besluttet hvor stierne skal anlægges – for at blive i metaforen.

Principper for samskabelse

Hvis du står midt i en agil transformation, kan du med fordel være opmærksom på et par principper for samskabelse af jeres agile rejse. For det første er det altid en god idé at samskabe inden for en aftalt ramme. Hvis ikke ledelsen forstår rammen, og er indforstået med den, ender det ofte i kaos, og ledelsen kan blive fristet til at gå tilbage til ”den gamle måde” at gøre tingene på. Udover rammen bør man være opmærksom på følgende principper for samskabelse:

• De bedste eksperimenter skaber værdi for alle involverede stakeholders
• Stakeholders bør interagere direkte med hinanden, og helst fysisk de første gange
• Teams med stor diversitet er som regel mere kreative i deres løsningsforslag
• Eksperimenter tager tid. Hvis man presser på for resultater, giver det ofte bagslag
• Sociale teknologier kan være med til at understøtte interaktion og læring
• Reviews og Retrospectives er centrale redskaber i at skabe fælles retning, læring og ejerskab
• Erfarne facilitatorer og coaches med viden om gruppedynamikker kan støtte rejsen, men den skal i sidste ende være forankret i organisationen

Transformationsmodellem som ramme

I mit næste indlæg vil jeg gennemgå, hvordan vores transformationsmodel er tænkt som en ramme for samskabelse. Vi tror nemlig på, at man skal involvere og engagere mennesker i en forandringsproces frem for at forsøge at tvinge dem. Indtil da er jeg nysgerrig på jeres erfaringer på området. Hvordan har ledelsen involveret medarbejderne i at samskabe den agile transformation? Hvilken rammer er der blevet sat? Og hvilke uventede ”stier” har medarbejderne selv formet? Skriv en kommentar herunder.