Selv-ledelse versus medarbejderledelse

For nylig afholdte Kristian Haugaard og jeg et indlæg for en gruppe HR-ledere i Aarhus. Det har efterfølgende givet anledning til refleksion hos mig: Hvilke elementer der traditionelt hører hjemme hos enten en HR afdeling eller hører under personaleledelse kunne et agilt team ligesåvel selv administrere?

For ikke at teoretisere over emnet har jeg valgt et par elementer som jeg har mulighed for at berige med konkrete eksempler:

  • Team sammensætning
  • Medarbejderudvikling
  • Bonusordning

Team sammensætning

I mange tilfælde sker team sammensætning bag lukkede døre i ledergruppen, med forholdsvis begrænset involvering af medarbejderne. Hvis man tror på den agile tanke og har mod på at give mandatet til medarbejderne er det en kæmpe sejr for agiliteten. Jeg hørte første gang om konceptet tilbage i 2012 hvor Peter Hundermark (scrum coach fra Sydafrika) lod en gruppe bestående af 40+ medarbejdere vælge team sammensætning. Hundermark opsatte få simple regler for teamene inden de fik lov til at designe sammensætningen:

  • Teams skulle bemandes efter deres tilhørende projekts prioritet
  • Alle team medlemmer skulle være 100 % allokeret til et enkelt team
  • Alle teams skulle være cross-functional og kunne løse opgaver fra start til slut
  • Have en størrelse på 5-9 team medlemmer

Med stor inspiration fra Hundermark har jeg efterfølgende selv kørt workshops efter tilsvarende principper:

  • Hvert team skulle have en dedikeret Product Owner
  • Hvert team skulle kunne arbejde med få eksterne afhængigheder
  • Hvert team skulle været cross-functional indenfor egen product backlog
  • Have en størrelse på 5-9 medlemmer
  • Ledelse måtte kun blande sig i fald processen går i stå
  • Processen faciliteres af agil coach
  • Nogle af de efterfølgende kommentarer fra ledelse og team medlemmer var: “Modigt af ledelsen at give slip på kontrollen”, “Det var godt at blive involveret aktivt i processen” og “Vi følte os empowered”.

Medarbejderudvikling

En typisk opgave indenfor medarbejderledelse er udvikling af kompetencer hos den enkelte medarbejder. Det sker typisk via periodiske dialogsamtaler, medarbejderudviklingssamtaler, hvor medarbejderen og lederen aftaler mål for perioden og handlinger på vej mod resultatet. Hvis lederen ikke iscenesætter samtalerne korrekt, kan det hurtigt blive for formelt og blive til seancer der hverken skaber værdi for medarbejderen eller virksomheden.

I et rigtigt selvledende team sker medarbejderudvikling som en aktivitet i hverdagen. Det sker i sin grundform uden involvering af en medarbejderleder – i hvert fald uden at denne er primær driver på et format eller en cyklus. Jurgen Appelo har i beskrevet en Management 3.0 praktik kaldet ”Team Competency Matrix” der hjælper teamet med at identificere de nødvendige kompenter i teamet, beskrive kompetenceniveauet for de enkelte teammedlemmer samt skabe et overblik over ønsket kompetenceniveau. Når teamet har overblik over nuværende kompetencer og ønsket niveau er det en form sag at definere hvilke trin der skal tages for at gå mod målet. Det format jeg typisk bruger i sådanne workshops er:

  • Gennemgang af team vision og product backlog
  • Brainstorm, prioritering og gruppering af nødvendige kompetencer
  • Indplacering af kompetenceniveau for de enkelte teammedlemmer (”Jeg kan undervise andre”, ”Jeg kan arbejde selvstændigt”, ”Jeg har brug for hjælp”)
  • Identifikation af ønsket niveau for teamet
  • Identifikation af forbedringspotentiale (nuværende niveau < ønsket niveau)
  • Identifikation af individuelle handling på vej mod ønsket niveau
  • Aftale om opfølgning

Nogle af de efterfølgende kommentarer fra ledelse og team medlemmer var: ”Fedt med visuelt overblik over vores kompetencer”, ”Sammenhæng mellem teamets vision og team medlemmernes udvikling” og ”Nu kan vi planlægge kompetenceudvikling ind i vores hverdag”.

Bonusordning

Mange arbejdspladser tilbyder en bonus som et variabelt element i lønnen. Der findes overordnet to måder hvordan denne bonus kan bestemmes: Virksomheden opsætter et mål der skal indfries og honoreres med bons eller medarbejderlederen indstiller medarbejderen til en bonus der enten tildeles eller afvises periodisk. Erfaringen viser at desto større og mere veletableret en virksomhed er, desto mindre har den enkelte medarbejder mulighed for at påvirke bonussen og dens størrelse.

Arbejder man i et selvledende team der leverer målbare produkter kan man skabe en transparent bonusordning der relaterer sig til den faktiske værdi man har leveret. Guruen Mike Cohn og flere andre har beskrevet en metode til tildeling af relativ værdi for arbejde udført i et team – nemlig Business Value game. Hvis du kender til Story Points så vil du kunne relatere til denne mekanisme. Ideen bag mekanismen er at alle i teamet deltager i en diskussion omkring den relative værdi en opgave leverer til forretningen. Det er essentielt at værdien er relativ så man ikke direkte oversætter til bundlinje eller andre elementer der i visse tilfælde ikke har relevans for opgaverne. Et format for Business Value game som jeg har brugt tit:

  • Et team medlem præsenterer en opgave ved at beskriver behov, målgruppe og input til løsning
  • Hvert enkelt team medlem vælger et kort med en værdi mellem 0 og 1000 for hvor megen værdi opgaven bidrager med
  • Alle i teamet viser deres kort samtidig
  • Højeste værdi og laveste værdi forklarer motivationen for deres valg og eventuelle spørgsmål afklares
  • Hvert enkelt team medlem vælger et kort med en værdi mellem 0 og 1000 for hvor megen værdi opgaven bidrager med
  • Alle i teamet viser deres kort samtidig
  • Den endelige værdi sættes som et gennemsnit

Med periodisk mellemrum opgøres summen af leveret Business Value fra teamet hvilket giver input den bonus der er til deling hos dem. Der findes efterfølgende minimum to metoder til udbetaling af bonus: alle i teamet får lige meget eller team medlemmer får bonus relativ den Business Value de har leveret.

Nogle af de efterfølgende kommentarer fra team medlemmer var: ”Jeg har selv mulighed for at påvirke den bonus jeg får udbetalt”, ”Det motiverer mig at vide at jeg skaber værdi for forretningen og at det honoreres”.

Kom godt i gang

Kunne du tænke dig at høre nærmere om ovenstående cases eller vil vide mere om teorien bag er du velkommen til at kontakte mig eller en af mine kolleger i Ugilic.

Rasmus har 10 års erfaring som agile coach og har hjulpet en række af landets største IT-organisationer med agile transformationer og agil ledelse.

Skriv en kommentar