Manifestet og den Agile skole

Lige før jul lancerede Tore Nielsen og jeg Den Agile Podcast, som skal udfylde det hul, der efter vores mening er i udbuddet af podcasts om Agile, nemlig en podcast på dansk om Agile i en dansk organisationskulturel kontekst. Der findes mange glimrende danske podcasts om kultur, ledelse, adfærdsdesign og meget andet, som rimer på Agile, men ikke en, så vidt vi ved der udelukkende beskæftiger sig med Agile.

I det første afsnit, som kan findes i både iTunes og SoundCloud, diskuterer Tore og jeg Det Agile Manifest, som af mange anses for at være en skelsættende begivenhed i den Agile skoles fødsel. I dette blog-indlæg vil jeg supplere med en uddybning af, hvordan jeg læser manifestet.

Det Agile manifest

At kalde Agile en skole, som jeg gør i overskriften, er nok lidt af en stramning. Hvor den dominerende diskurs (teknisk-rationel-måldrevet tilgang) blev født af praktikere som Taylor i starter af 1900-tallet, og efterfølgende videreudviklet og ophøjet af det akademiske system op gennem 60’, 70’ og 80’, så er Agile et forholdsvis nyt fænomen. Agile blev som sagt for alvor sat på verdenskortet i februar 2001, da 17 ledende softwareudviklere og metodeentusiaster mødtes i en skihygge i Utah. De kom med hver deres bud på en proces for, hvordan software kunne udvikles mere effektivt end den dengang dominerende vandfaldstilgang, og endte med at blive enige om nogle fælles principper, som de døbte The Manifesto for Agile Software Development:

We are uncovering better ways of developing software by doing it and helping others do it. Though this work we have come to value:

  • Individuals and Interactions over processes and tools
  • Working software over comprehensive documentation
  • Customer collaboration over contract negotiation
  • Responding to change over following a plan

That is, while there is value in the items on the right, we value the items on the left more.

Som det var tilfældet med Taylor, så er Agile altså opfundet af praktikere, som søgte mere effektive måder at løse opgaver på; denne gang inden for IT-udvikling. Faktisk kan man argumentere for, at Agile blev født som en slags oprør med den dominerende diskurs. Med 38.089 søgeresultater på ”Agile” via CBS’s store biblioteksdatabase, er der efterhånden også en vis interesse fra det akademiske miljø. Det skal dog ses i forhold til de 3.956.392 resultater, man får, når man søger på ”Management”.

Højre og venstre side af manifestet

Agile adskiller sig på væsentlige områder fra den dominerende diskurs, hvilket har stor betydning, når man forsøger at indføre Agile i traditionelle organisationer. En grundlæggende egenskab ved Agile er troen på, at man ikke kan regne den ud, eller at det i hvert fald ikke er den mest effektive vej til målet. Venstre side af manifestet (Individuals and Interactions, Working Software, Customer Collaboration og Responding to Change) repræsenter denne empiriske proceskontrol tankegang, mens den højre side (Processes and tools, Comprehensive documentation, Contract negotiation og Following a plan) repræsenterer den dominerende diskurs. Selvom der i manifestets sidste linje står, at der er værdi i højre-siden af de fire distinktioner, bliver denne forskel ofte fortolket som et enten-eller. Eller ligefrem ”det gode mod det onde”. At det er hverken-eller, understøttes af Jim Highsmith (Highsmith, 2002), som er en af forfatterne til manifestet. Året efter udgivelsen skrev han følgende om balancen mellem højre og venstre side:

The left side og the Agile Manifesto value statements indicates what Agilists consider more important than the items on the right side. This should not be construed as indicating that tools, process, documentation, or contracts are unimportant”. There is a tremendous difference between one thing being more or less important than another and being unimportant.

Udover den åbenlyse, og ofte overfortolkede, vægtning af relationer frem for processer og værktøjer, konkrete leverancer frem for dokumentation og det tætte samarbejde med kunden og forandringsparatheden frem for kontrakter, indeholder manifestet også nogle mere subtile men interessante ordvalg. ’Uncovering’ indikerer, at forfatterne anerkender, at de ikke har alle svarerne, og heller ikke tror på, at der findes én rigtig løsning på alle udfordringer. Samtidig indikerer ’by doing it’, at forfatterne praktiserer indholdet af manifestet i deres eget arbejde. De står med andre ord ikke udenfor og iagttager systemet, men tager i stedet aktiv del i det. Agile bygger med andre ord på en hypotese om, at organisationer og deres forhold til omgivelserne, er for komplekst til at man kan ”regne den ud”. Og selv hvis man kunne, så tror man på, at indsamlingen af løbende feedback, og deraf løbende justering af retningen, er mere effektivt end slavisk at følge en plan. I den Agile tankegang, er mål da heller ikke en slutdestination forklædt som problemer, der skal løses, som vi kender det fra den dominerende diskurs. I stedet anskues Agile mål som pejlemærker i en løbende tilpasning og udvikling af organisationen, sammen med organisationen. Socialisering og motivation spiller i dette paradigme en afgørende rolle for ledelsesmæssig succes. Man kan med andre ord som leder ikke udelukkende agere fra en privilegeret position udenfor organisationen, men må i stedet taget aktiv del i de micro-processer der udspiller sig blandt organisationens aktører.

Fokus på relationer

Et andet interessant aspekt ved det Agile manifest er, at det ikke nævner organisationen eksplicit. I stedet er der fokus på individer, deres indbyrdes interaktion og samarbejdet med kunden. Der er med andre ord tale om et relationelt perspektiv på aktørernes samspil som skaber af organisationen fremfor at fremhæve organisationen som et selvstændigt modellerbart objekt. Mange af de metoder, der bygger på det Agile manifest, som f.eks. Scrum, understreger da også inddragelsen af kunderne i en form for samskabelsesproces. Samtidigt bliver relationen til ’omverdenen derude’ gjort meget direkte, fordi kunderne ikke længere anses for et nødvendigt onde, eller en ekstern aktør man skal tilfredsstille for at tjene penge, men i stedet som en ligeværdig partner som bidrager og indgår i relationer med de interne aktører. Dette sker undervejs i hele tilblivelsesprocessen. Initialt lytter man til kunderne for at afdække deres behov, men man inddrager dem også løbende for at sikre, at ny viden, skabt i relationerne, fra feedback på allerede udviklede løsninger eller fra ændringer i omgivelserne, inddrages i kontinuerlig tilpasning og validering af målpunkterne.

Organisationens interne aktører

Også i forholdet mellem organisationens interne aktører lægger Agile vægt på en relationel tilgang. I Scrum guiden (Schwaber & Sutherland, 2017), som er anerkendt som den primære reference for hvordan Scrum skal fortolkes, står der bl.a.:

Scrum Teams are self-organizing and cross-functional. Self-organizing teams choose how best to accomplish their work, rather than being directed by others outside the team. Cross-functional teams have all competencies needed to accomplish the work without depending on others not part of the team. The team model in Scrum is designed to optimize flexibility, creativity, and productivity. The Scrum Team has proven itself to be increasingly effective for all the earlier stated uses, and any complex work.

I guiden er der med andre ord lagt vægt på, at medlemmerne af teamet indbyrdes kan finde ud af, hvordan de arbejder mest effektivt sammen uden indblanding udefra. Har teamets medlemmer tilsammen alle de kompetencer, der skal til for at udføre arbejdet, så kan de være uafhængige af andre og således operere autonomt. I praksis er dette vanskeligt. F.eks. er nogle opgaver så store eller komplekse, at det kræver samarbejde mellem flere teams for at løse opgaven. Her findes der flere fortolkninger af Agile, som bygger på enten den relationelle og selv-organiserende tilgang eller den dominerende diskurs. Et eksempel på sidstnævnte er Scaled Agile Framework (SAFe), som tilføjer ekstra ledelseslag, som står uden for teamsne, og som er ansvarlige for at koordinere aktiviteter mellem teamsne. Dermed mister de Agile teams noget af den autonomi, som er et grundelement i det Agile. Andre angriber skaleringsproblemstillingen fra et perspektiv om at fastholde, at teams er selv-organiserende, og derfor selv må afklare håndtering af afhængigheder mellem teams. Dette fører ofte til, at teams specialiserer sig og derved lukker sig om sig selv og de opgaver de har. Dette er ikke nødvendigvis negativt, men kræver tydelige interfaces og velfungerende feedback loops mellem de teams der skal samarbejde. Er resultaterne af feedback loopsne negative, kan uafhængigheden være svært at opretholde, og man risikerer at grænserne mellem teamsne bryder sammen. I modne Agile organisationer håndteres dette indbyrdes mellem teamsne vha. f.eks. et fælles retrospective, hvor de undersøger alle muligheder for at forbedre processen. For mindre modne organisationer, hvor den dominerende diskurs stadig spiller en væsentlig rolle, resulterer det ofte i, at ledelsen re-designer teamstrukturen og/eller introducerer nye kontrolinstanser.

Uklart syn på organisationen

Som beskrevet tidligere, indeholder både det Agile manifest og Scrum guiden uklare syn på ’Organisationen’. Dette kan være både en fordel og en ulempe. Ulempen er, at der så er plads til, at den rationelle diskurs tager over, men det giver også mulighed for, at en helt tredje ikke-systemisk organisationsforståelse tager over. I både det Agile Manifest og i Scrum guiden forholder forfatterne sig ikke til, hvilket organisationssyn modellerne bygger på. Man kan argumentere for, at man kan introducere agilitet på et vist niveau i en organisation struktureret og drevet efter den dominerende diskurs. Man kan også argumentere for, at Agile beror på Mintzberg’s læringsskole perspektiv på organisationen, eller sågar at den passer bedst sammen med Stacey’s komplesk-responsive-proces perspektiv.  Denne diskussion gemmer vi dog til en anden god gang. Pointen er, at manglen på en klar opskrift på organisering passer fint med manifestets eksplorative tilgang, men kan stå i vejen for ’det endelige opgør’ med den traditionelle hierarkiske organisering. Dermed risikerer man, at Agile aldrig bliver den nye default operating model, og når organisationen så kommer under pres, øges risikoen for at falde tilbage i de gamle velkendte vaner. Dette er desværre et mønster man alt for ofte ser i organisationer, der har forsøgt at indføre Agile. Når de Agile konsulenter har forladt organisationen, og det igen bliver hverdag, så må de nye måder at arbejde på ofte vige, og aktørerne falder tilbage i gamle mønstre. Denne tendens blev bl.a. beskrevet af Christoph Zohlen i 2015:

Roughly 70% of business transformations fail, or fall short of their defined objectives… Unfortunately, most transformations fail to change the ways that leaders think and act. As a result, transformations stop far short of where they need to be, or the organization simply reverts to its original state.

Det Agile syn på ledelse

Agile adskiller sig også væsentligt fra den dominerende diskurs i synet på ledelse. Hvor den dominerende diskurs starter og slutter med ledelse, så findes der efter 20 år med Agile stadig ikke nogen de facto standard for Agile ledelse. Alligevel er der skrevet meget om Agile ledelse, og der er en vis konsensus om, at den effektive Agile leder ikke alene kan bero sit lederskab på den formelle autoritet. F.eks. skriver Joiner & Josephs i bogen Leadership Agility:

In this new century, sustained success will require post-heroic leadership. Leaders who develop beyond the Achiever level og agility retain the ultimate accountability and authority that comes with any formal leadership role. At the same time, they work to create highly participative teams and organizations characterized by shared commitment and responsibility.

Dette syn på ledelsesrollen minder på mange måder om Hirschhorns mere relationelle perspektiv på autoritet. Ifølge Hirschhorn kræves det for at være effektiv som leder, at man anerkender sin afhængighed af andre. Man kan ikke skabe resultaterne alene, men har som leder brug for opbakning fra de øvrige aktører i organisationen for at nå de ønskede mål. Det opnås bl.a. ved at være autentisk og åben om egne både styrker og svagheder, hvilket indebærer en risiko for at blotte sig. Får man ikke skabt de nødvendige relationer, øges risikoen for at blive afkoblet fra, hvad der faktisk foregår i organisation. Den ledelsesinformation man har tilgængelig i form af f.eks. rapporter og KPI’er, giver ikke det fulde billede. Problemer der kan løses i organisationen uden involvering af lederen, filtreres fra, eller aggregeres, så det er svært at tyde nuancerne.

forhold mellem stabilitet og dynamik

Et af de aspekter jeg finder allermest interessant og udfordrende ved Agile, er det til tider paradoksale forhold mellem stabilitet og dynamik. På en og samme tid ønsker ledere, at deres organisationer skal være stabile (robuste, pålidelige og effektive), og samtidig skal de være dynamiske (hurtige, innovative og tilpasningsparate). For at beherske dette paradoks skal man designe relativt faste strukturer og processer. Samtidig skal man også skabe løsere og mere dynamiske elementer, der hurtigt kan tilpasses nye udfordringer og muligheder. Dette paradoks misforstås ofte som et enten-eller spørgsmål, men stabilitet og dynamik kan sagtens være et både-og. At skabe rammerne for dette, er en af de helt centrale udfordringer for ledere, der tager den Agile skole alvorligt, og ønsker at skabe en varig forandring i deres organisationer.

Foto kredit: Unsplash.com

Skriver primært om ledelse, strategi og forandring i et agilt perspektiv. Abonner på Martins indlæg: Klik her

Leave a reply:

Your email address will not be published.