Før vi begynder, vil jeg bede dig tænke over hvilke ansigter der kommer frem på nethinden når du læser ordene ”Agile Team”. Tænk lige over det i 15 sekunder…

I løbet af de seneste år er der opstået en interessant skelnen mellem ”teams” og ”ledere”, når vi taler om at organisere rundt om agile initiativer. Et agilt team bliver som oftest defineret som en gruppe medarbejdere der leverer værdi, og de er som regel placeret i den nedre del af det organisatorske hierarki. I ét af de mere populære agile skelleringsrammeværk, SAFe, finder man faktisk ”Agile Teams” helt i bunden. Dette er en helt naturlig følge af den måde organisationer er blevet konstrueret på i årtier. Intet nyt under solen dér.

Men så du ansigterne fra et lederteam eller et toplederteam i de indledende 15 sekunder? Der er ret stor sandsynlighed for at svaret er nej, og det er interessant! Ordene ”agilt team” bliver ikke umiddelbart associeret med ledere eller topledere som gør det samme som ethvert andet agilt team i en organisation: skaber værdi! Måske skyldes det, at det agile manifest handler om at levere working software, håndtere requirements og udvise technical excellence, hvilket ofte ikke er dét der fylder mest i en leders hverdag. Måske er det fordi Scrum er et rammeværk med hvilket teams kan levere komplekse produkter. Eller måske er det fordi vi rent sprogligt helt pr. automatik differentierer mellem agile teams og lederen. Dertil skal lægges, at lederen ofte har specialiserede funktionelle ansvarsområder som forstærker deres individuelle fokus. Ledere arbejder oftere alene, og lader medarbejderne samle sig i teams. Men er det optimalt?

Stort set alle ledere er en del af et lederteam. Og målet for ethvert lederteam må være at realisere virksomhedens strategi. Som oftest betyder det at finde og fjerne organisatoriske forhindringer og flaskehalse, forenkle og forbedre processer og forretningsgange, formidle virksomhedens formål og skabe et miljø hvori medarbejdere trives og bliver succesfulde.

“Support of top management is not sufficient. It is not enough that top management commit themselves for life to quality and productivity. They must know what it is that they are committed to — that is, what they must do. These obligations can not be delegated. Support is not enough: action is required.”
– W. Edwards Deming

Et lederteam udvikler sjældent selv komplekse softwareprodukter. Men det er ikke desto mindre et team, og forudsætningerne for at lykkes som team er ikke meget forskellige fra ethvert andet produktteam. Lederteamet vil også skulle gennemgå Tuckmans stadier, forløse deres potentiale som en gruppe, samarbejde og selv-organisere, formulere deres egen raison d’être, håndtere forhindringer og dysfunktionalitet indenfor teamet selv, gøre arbejdet meningsfuldt, lave planer og skabe resultater. Kort sagt: levere værdi!

Kan du karakterisere jeres lederteam(s) i din virksomhed som high performing, forenet omkring et klart defineret mål, med tæt og tillidsfuldt samarbejde og skaber de(t) kontinuérligt målbar værdi? Hvis ikke, så er det måske værd at overveje hvordan lederteamet i din virksomhed kan begynde at finde veje til at høste frugterne af rigtigt teamwork og agilitet.

I alle de transformationsaktiviteter jeg har været en del af de seneste 15 år, har jeg hjulpet hundredvis af agile produktteams og teammedlemmer individuelt, et par gode håndfulde midlertidige transformationsteams, men overraskende nok, meget få stabile lederteams. Og når jeg har arbejdet med lederteams, har det i højere grad handlet om at opdatere opgavelister og opgøre status på møderne, end forholde sig til den værdi disse aktiviteter har skabt – og i øvrigt tage temperaturen på samarbejdet i teamet. Det skyldes formentlig at det kan være svært at måle denne værdi. Det er meget nemmere at liste en række opgaver, og hakke dem af efterhånden som de bliver gennemført, uden at skulle indsamle data på den reelle værdiskabelse. Det kan dog godt lade sig gøre, men det vil kræve et ambitiøst, fokuseret, determineret og modigt lederteam som forstår værdien af ægte teamarbejde og transparens – nogen gang endda brutal transparens!

Agile transformationer har været for snævert fokuseret på de agile produktteams som den primære del af leverancemaskinen, med de agile ledere på sidelinjen og med uddelegering til selvorganiserende produktteams og empowerment som essentielle elementer i den fremtidige ledelse (hvilket mange ledere i øvrigt har slået sig på!). Men ledelsen må tage aktivt del i forandringerne og udvise den samme adfærd som den forventer af medarbejderne der er organiseret rundt omkring i teams. Det betyder at arbejde iterativt, skabe læring og egen proces undervejs, planlægge, måle og evaluere teamets arbejde mht. værdiskabelse og forblive transparente om teamets udvikling. Ellers risikerer de at produktteams og virkeligheden løber fra dem og ender måske selv med at blive blokkerende elementer for udviklingen af organisationen.

Den positive effekt ved at skabe agile lederteams under de samme grundforudsætninger om alle andre (produkt)teams burde være nem at få øje på. Teams som organiseringsform i moderne virksomheder har mange årtier på bagen, og hvis den klassiske menneskeligning 2 + 2 = 5 gælder for almindelige produktteams, hvorfor skulle den så ikke gælde for et lederteam? Ledelsen må organisere sig i high performing lederteams med fokus på løbende værdiskabelse og teamforbedring og opleve deres effektivitet som ledere ryge i vejret.

Det vil være den ultimative demonstration overfor sig selv og omverdenen at man kan walk the talk!

Vil du vide mere om hvordan en ledergruppe mere konkret kan sætte strøm til ovenstående, så kontakt mig på kristian@ugilic.dk eller ring til mig på 50 25 60 20. Jeg ser frem til at hjælpe din ledergruppe med at forløse jeres potentiale…

Leave A Comment